Hay decisiones que cuestan dinero. Otras cuestan años de vida.

Hace unos días hice un ejercicio que nunca antes había hecho. No revisé balances, ni estados financieros, ni rentabilidad. Decidí hacer una auditoría de mis propios errores.

A lo largo de mi vida debo haber creado —o participado— en unas treinta y cinco empresas e instituciones. En cuatro me fue mal. Así, sin maquillaje. Perdí dinero.

Curiosamente, hoy recuerdo mucho mejor esos cuatro fracasos que los otros treinta y un aciertos. Debe ser porque aprendí mucho más de ellos.

No fue agradable, claro que no. Aunque hubo algo que siempre agradecí: en casi todos esos fracasos no perdí la amistad ni el respeto de quienes habían sido mis socios. Viéndolo así, el saldo no fue tan malo.

Como sigo convencido de que, en el fondo, apenas somos cavernícolas con celular —cuarenta mil años de evolución son muy poco frente a los casi 280 millones que llevamos como mamíferos—, hice un cálculo bastante rudimentario. Cuatro fracasos entre treinta y cinco intentos. Mi porcentaje de error apenas supera el once por ciento. No es un indicador para presumir, pero tampoco para avergonzarse. Después de todo, el otro ochenta y nueve por ciento terminó bastante mejor.

Hasta ahí parecía una estadística sin mayor importancia. Pero seguí mirando aquella hoja garabateada que tenía sobre mi escritorio y comenzaron a aparecer coincidencias que siempre habían estado allí, aunque nunca las había observado juntas.

Las cuatro empresas que fracasaron habían sido sociedades. No significa que las sociedades sean malas; varias de las mejores experiencias de mi vida empresarial también lo han sido. Pero me llamó la atención que las cuatro pérdidas coincidieran justamente allí. Quizá no soy especialmente bueno compartiendo el timón de un negocio. O quizá simplemente me desenvuelvo mejor cuando la responsabilidad tiene un solo dueño. Hasta pensé, riéndome solo, que tal vez llevo un pequeño (?) dictador escondido detrás de un discurso democrático. Anoté el dato y seguí con mi auditoría.

El segundo hallazgo también me hizo sonreír: tres de esos cuatro negocios habían sido restaurantes. Mi KPI gastronómico estaba claramente en rojo. Comer siempre me ha gustado. Administrar cocinas, bastante menos.

Pero el tercer descubrimiento fue el que realmente me dejó pensando.

En los cuatro casos había mezclado el corazón con la billetera.

Nunca he conocido una buena contabilidad donde el corazón lleve la calculadora.

El último de esos cuatro negocios todavía lo recuerdo con mucha claridad. Habíamos llegado a una reunión para decidir si seguíamos expandiéndonos. Yo pensaba exactamente lo contrario.

Sin embargo, la mayoría veía, válidamente, el panorama de otra manera.

Todos estaban convencidos de que el siguiente crecimiento resolvería los problemas del anterior. Yo dudaba mucho, porque toda mi vida empresarial había construido negocios exactamente al revés: primero hacer que funcionen y recién después crecer.

Aun así levanté la mano y voté a favor. No porque estuviera convencido, sino porque, democráticamente, la mayoría pensaba distinto.

Con los meses comprobé que mi intuición había sido la correcta.

Todos son generales después de la guerra, reza el dicho. No cuento esta historia para decir que yo tenía razón. La cuento porque descubrí algo mucho más importante: muchas veces dejamos de escuchar esa voz interior porque sentimos que ya invertimos demasiado para dar marcha atrás.

Hace poco encontré una explicación para esa trampa mental, que incluso tiene nombre: La Falacia del Costo Hundido. El término parece complicado, pero la idea es brutalmente simple. Consiste en seguir invirtiendo tiempo, dinero o esfuerzo en algo solo porque ya hemos invertido demasiado, aunque en el fondo sepamos que lo más inteligente sería detenernos.

Mientras más pensaba en ello, más claro veía que el problema nunca había sido empresarial.

Era profundamente humano, otra vez, cavernario.

¿Cuántos siguen sosteniendo un negocio porque ya le dedicaron quince años? ¿Cuántos permanecen en un trabajo que dejó de entusiasmarlos porque sienten que cambiar sería desperdiciar toda una carrera? ¿Cuántos matrimonios continúan existiendo solo porque ya pasaron veinte o treinta años?

Hay una frase que, vista así, resulta peligrosísima:  «Ya invertí demasiado.«

Sospecho que esas cuatro palabras han destruido más empresas, matrimonios y proyectos de vida que muchas crisis económicas.

Ahora, con esos errores encima, aprendo que existe una enorme diferencia entre seguir invirtiendo por convicción y seguir invirtiendo por orgullo. La convicción construye empresas. El orgullo muchas veces solo prolonga las pérdidas.

Llega un momento en que uno deja de poner dinero… y empieza a poner esperanza.

Y la esperanza sirve para los poemas y para los valses, pero no para rescatar un negocio, un matrimonio, un trabajo o una vieja herida que hace tiempo dejó de tener sentido seguir alimentando.

Por suerte, ninguno de esos cuatro fracasos me quebró. Dolieron, sí. Mucho. Pero también aprendí que lamentarse demasiado tiempo es otra forma de seguir invirtiendo en el pasado. Hay que aprender y dar vuelta a la página.

Mi papá tenía una manera muy sencilla de decirlo: «No gastes energía en la leche derramada. Esa energía úsala para seguir caminando.»

Con los años entendí que también estaba hablando de inversiones.

También descubrí que los indicadores que realmente importan cambian con el tiempo. Durante muchos años mi ego quería saber cuántas empresas era capaz de crear. Hace pocos años prefiero preguntarme cuáles todavía merecen mi tiempo.

Desde entonces, cada vez que estoy a punto de insistir en algo, me hago una sola pregunta: si hoy empezara desde cero… ¿volvería a invertir aquí?

No importa si se trata de un negocio, de un trabajo, de una amistad o de un matrimonio.

Porque la vida rara vez nos pasa la factura por habernos equivocado.

La factura más cara llega cuando seguimos financiando un error… solo porque un día sentimos que ya habíamos invertido demasiado.